1997年12月，華為總裁任正非和他的管理團隊圍攏在硅谷一家酒店的壁爐前，討論最近與一些美國技術企業(yè)會面的情形。雖然美國企業(yè)的負責人們都已經回家過圣誕，這家中國電信設備制造商的老板和他的團隊卻仍在工作，對所見所聞展開分析。在任正非全球擴張的愿景中，美國是一個榜樣。

他曾撰文贊賞IBM和貝爾實驗室(Bell Labs)等企業(yè)的創(chuàng)新能力、行動速度和規(guī)模，在那篇文章中他總結道：“我們應尊重他們，學習他們，批判地繼承他們。”從那時起，他的公司每年都會投入高達3%的收入聘請IBM、埃森哲(Accenture)以及合益集團(Hay Group)等咨詢機構，按照美國跨國公司的模式塑造管理體系。華為公司的一位董事表示：“這幫助我們發(fā)展出了一套能與全球客戶交流的共同語言。”

然而14年后，該公司與美國的戀情卻遭遇坎坷。雖然從硅谷學到的經驗幫助這家中國公司在非洲、中東、拉丁美洲乃至歐洲市場攻城掠地，并成長為全球第二，但在美國還是碰了壁。雖然華為去年的全球營收達280億美元，經營利潤44億美元，在全球市場占據了14.2%的份額，但在美國卻仍未從任何一家主要電信運營商贏得一單網絡合同。