全球電信運營商在面對越來越激烈的相互之間的競爭之外，開始直接面對移動互聯網企業和其他大量的在網絡之上提供增值服務企業的顛覆性競爭。移動互聯網企業和其他OTT（Over The Top）企業利用自己輕資產、快速靈活和勇于創新的特點，開始大規模蠶食傳統運營商最盈利的市場機會，直接影響運營商的獲利能力。傳統運營商不甘被低值化為管道運營商，也嘗試在增值業務領域使用直接投資、合資、間接注資甚至收購的方式進入，但是到目前為止由于各種原因，見效甚微。一些電信運營商，比如美國的Verizon和AT&T，日本的Softbank，獲利能力實現了谷底反彈，但是它們的成功經驗是因為牢牢抓住了客戶流量使用習慣改變的機會，通過4G網絡和明星終端的推廣實現客戶價值的提升，還沒有走出一條在和OTT競爭中獲勝的道路。
展望未來，電信運營商企業不能因為暫時的劣勢而放棄對客戶的主動權。電信運營商企業必須重新審視自身戰略，從基本面入手，實施企業轉型策略，從以下幾個角度入手，致力于打造有活力、敢創新、低成本、高協同的企業。
? 電信運營商需要在全企業級別大刀闊斧的實現重復業務的整合和集約化運營能力，降低在這些職能能力上成本開支，提高效率和活力，從資金和效率兩個方面助力企業的轉型。
? 電信運營商高管必須學會同時運營“兩個”企業，一個是重資產、低風險、長流程的穩健的網絡企業；另一個是輕資產、敢于創新和試錯、善于建立親密無間的客戶關系的OTT企業。這兩個企業從組織、流程、運營模式、關鍵成功要素都不相同，而又相互關聯，互為依賴。
? 在建立OTT業務的過程中，電信運營商應該著力于和純粹OTT企業的差異化競爭，從開放平臺和數據管理和應用兩個能力入手，一方面通過數據分析實現對客戶的全面的理解和洞察，另一方面通過和客戶及其它OTT企業的線上線下的互動和開發實現平臺能力。
IBM公司在對運營商未來發展道路的研究，得出了“Telco 2015”的研究報告。研究發現，全球領先運營商由于用戶飽和而面臨增長下降，這些運營商通過海外擴張，利用成長市場里的用戶增長來實現整體增長的目的。但是，領先運營商將在國內開始出現語音業務向流量業務快速轉型，而流量業務收入的增長和網絡投資不相匹配的矛盾，該矛盾伴隨OTT企業對運營商業務的替代效應，會大大降低電信運營商的獲利能力。研究認為，運營商在這五年里將著力于降低運營成本和發展新的商業模式，通過轉型來迎接挑戰。
在過去的幾年中，IBM的研究報告的相關結論不僅在成熟市場中得到了充分驗證，在包括中國在內的高速發展的成長市場中也成為主流趨勢。在中國，3G的網絡投資還沒有收回，運營商已經由于行業競爭、技術革新、政策、以及產業鏈等因素的綜合影響下啟動4G網絡和產業鏈中的相關投資。智能終端在國內的普及帶動了用戶習慣的快速轉型，而騰訊等互聯網企業則通過微信、微博、云盤等應用替代了短信、彩信、音樂、游戲等運營商的傳統增值業務空間，并且已經開始替代語音業務。可以預見，由于網絡帶寬的不斷提升、智能終端從用戶體驗到功能的不斷完善、豐富的應用的不斷產生，運營商業務被替代效應將不斷放大，電信運營商基礎業務管道化成為一個無法回避的趨勢。
運營商高管們也意識到這個趨勢性的風險并開始積極行動實施應對策略，希望加速自身的轉型速度，有效形成新的核心競爭能力，增加收入，打造新的利潤來源。
不同運營商在嘗試不同的策略，總體來說有以下幾類：
1）直接或合作投資互聯網業務和OTT企業正面競爭；國內的三大運營商都在不同程度上投資在即時通訊業務、音樂下載業務、游戲業務、閱讀業務、視頻業務、第三方支付業務、云計算業務等OTT業務能力。中國電信和網易合作打造“易信”力圖和微信競爭；中國電信天翼視訊公司仿效互聯網公司獨立運作；中國移動計劃打造互聯網公司發展互聯網業務。在全球范圍里許多運營商已經打造互聯網品牌以推動互聯網轉型。
2）在寬帶網絡的基礎上實施“開放平臺”能力，力圖成為OTT企業的運營基礎平臺。中國移動明確提出移動互聯網戰略就是要做好“智能管道、開放平臺、特色業務、友好界面”；中國聯通開展“WO+開放體系”的平臺戰略；中國電信的天翼開放平臺也與眾多OTT企業建立合作關系。
3）也有一部分運營商認為和OTT企業的運營模式不同，無法競爭，從而專注于打造智能管道，提高企業在網絡層面的核心競爭力。
大多數電信運營商綜合以上三種策略，制定符合自身市場定位的方案。電信運營商都認同首先要做好管道，輔之于好的終端策略，確保用戶的網絡和終端體驗。在網絡層上制定好的平臺，大力發展包括云計算、ICT、物聯網以及大數據等業務，從基礎網絡運營商向增值業務和數據運營商發展，在這個過程中努力打造良好的生態系統，與其他的OTT運營商實現共贏。國內三大運營商在實現流量經營的過程中，采用“流量包”的策略，實現對特定OTT企業的定向流量計費和后向計費模式，推動流量的使用和相應OTT應用的普及，帶來多贏的效應。
雖然大多數電信運營商已經制定并堅定的執行相應的轉型策略，到目前為止，電信運營商還在艱苦的轉型過程中。在一些市場，尤其歐洲，電信行業的整體形勢并不見好，基礎運營商的整體收入將會下降20-25%，利潤下滑會更加明顯，帶來轉型的資金困難。北美的移動電信運營商，如AT&T和Verizon，在過去兩年里業績開始反彈，但是總體來說業績來源于LTE技術革新和iPhone等智能手機對市場和用戶流量使用的拉動，電信運營商所期待的從云計算、智能家居、大數據等創新業務帶來的收入尚未形成拉動效應。
IBM在研究了15家主要的全球化電信運營商和15家本地為主的大型運營商后發現，為了應對電信行業面臨的挑戰，電信運營商需要在三個方面實施轉型：
1）打造全球整合企業（GIE）
2）在企業內打造兩套業務運營機制，同時運營“兩個企業”
3）實現基于云計算的開放平臺，立足數據運營
全球整合企業（GIE）
全球整合企業（GIE）原來主要指大型跨國企業在全球化運營過程中，重新思考內部運營機制，將自身打造成為“全球整合企業”而不是“跨國企業”。一個真正全球整合企業是一個高度靈活的業務 - 跨運營和全球經濟的緊密集成 - 因此可快速感知和應對任何時間和任何地點發生的變化。全球整合企業會以一種真正全球化的方式來構建它的戰略，管理和運營模式。它能夠基于正確的成本，技能和商業環境，在全球的任何地點部署它的運營和業務能力。它能夠縱向和全球化的整合它的運營能力。資源能夠被部署到發揮最大效能的地點，同時就意味著，更高效和更高的質量。
對于電信運營商而言，由于長期的屬地化的管理和運營模式，即使對于主要在單一市場運營的運營商，“全球整合企業”的理念、工具和方法同樣適用。急需實現轉型的運營商可以通過打造“整合企業”減少公司內部的冗余部門、流程和職能，大幅降低運營成本，并達到整合資源，實現客戶體驗統一管理的目的。一般來說，全球整合企業往往從企業后端能力入手，通過建立統一的財務、人力、供應鏈、IT等能力，建立集約化的共享服務中心，從而提升效率。對于電信運營商來說，集約化工作還可以涵蓋網絡運營和監控，呼叫中心和客戶服務中心，營銷分析和管理維護中心，電子商務等業務單位，實現更大程度上的集約化管理。
當然，電信運營商長期以來的分散屬地化的管理模式形成了既有的企業的組織、文化、流程已經相應的面對市場的運作方式，這些機制在很長的時間里是電信運營商賴以生存的基礎，并且很大程度上運作良好。“整合企業”的運營模式對傳統運營商模式是一種顛覆式的改革，需要強大的領導力和整個組織的配合，頂層設計和相應流程的安排、共享服務提供能力、以及相應的IT系統的建設和使用都將成為集約化管理轉型的成功要素。整合企業轉型的成功與否，雖然不一定直接影響客戶體驗，但是涉及到電信運營商企業是否有足夠的資金安排可以推動前端轉型，所以這場“內部革命”也至關重要。
在選擇“整合企業”的實施過程中，也要防止“一蹴而就”的思路。應該著力于容易產生效果，可以帶動較快成本節約的業務功能入手，許多運營商都著力于財務或供應鏈作為“全球整合企業”的第一個切入點，往往都是看中了通過財務轉型帶來對業務的更高效、更透明的管控，已經通過節約采購成本大幅降低電信運營商的網絡和其他間接的投資成本。通過成功整合財務和供應鏈體系，實現公司上下對“整合企業”的積極看法和愿望，再進入人力資源、IT、網絡運營和客戶服務領域，就相對容易得多。
IBM是“全球整合企業”理念的提出者和先行者。從2006開始，IBM通過供應鏈的整合，每年節約30-65億美元采購成本；通過人力資源職能的整合，每招募一位員工的成本下降了27%，培訓時間增加40%的情況下，每員工培訓成本下降了15%；通過財務集中化管理，財務運營成本下降了43%。 IBM在IT、銷售管理等方面也都取得了顯著的效果。
在企業內打造兩套業務運營機制，同時運營“兩個企業”
傳統的電信運營商通過建設通信網絡以及網絡上的各類專業增值業務設備，提供面向大量用戶的通信和特定增值服務能力。這個業務模式有幾個顯著特點：
? 運營商的投資成本往往巨大，針對每一代技術，鋪設覆蓋全國的網絡，往往需要幾百億到幾千億的投資。這樣的投資規模下，運營商在技術選擇、可靠性、安全性、產業鏈兼容性、投資回報、互聯互通等等方面都需要仔細和全面的研究，決策鏈條很長，不允許試錯。
? 電信運營商擅長在投資和技術演進過程中提供能力滿足大量用戶的共有需求，而對于小眾用戶的特定需求，往往通過合作伙伴的增值平臺來實現。
? 電信運營商的組織結構也相應的設計成為適應流程周期長、穩健決策、安全可靠的模式。
? 電信運營商通過擴大對特定功能的使用用戶基數來平攤建設成本，從而達到單位語音或數據流量的低成本效應。
? 傳統電話網絡的屬地化運維特點也造就了運營商的屬地化網絡建設管理、屬地化用戶發展和服務、屬地化利潤中心的內部管理模式，而集約化管理往往和傳統運營商的模式不符。
為了打造和OTT企業競合的能力，電信運營商需要打造不同的能力和特點：
? 電信運營商需要建立開發實施針對小眾客戶需求的長尾產品的能力，這些產品是基于網絡基礎之上的，不再需要大額的投資，屬于輕資產類型。
? 新型的產品不再是屬地化的，而是一次開發，全網部署和使用的產品。運營商需要打造新的集約化的產品研發和部署的機制。
? 新產品的推廣和用戶體驗的管理將和大量的其他互聯網產品密切相關，電信運營商需要培養一批熟悉互聯網產業和運營規律的產品經理，通過廣泛的與互聯網企業的合作形成新的價值鏈條和利益機會。
? 電信運營商對于新的OTT產品，需要提供試錯、快速決策、快速推向市場和快速反饋和不斷提升的體制和能力。
? 由于OTT產品的IT特性大于CT特性，電信運營商需要培養大量IT人才幫助實現OTT業務轉型。
可以看到，這兩套能力和特點在諸多領域是沖突和不符的，然而兩者又是相互依賴的。電信運營商的OTT業務需要網絡的支撐和服務，智慧管道的提升需要得到新業務提出需求并通過新業務實現端對端的價值。
電信運營商需要通過重塑組織架構，設計完善的流程和管理模式，激勵兩套業務運營體制下的高績效發展。
國外的一些電信運營商企業，由于監管的要求，已經逐步將網絡運營和業務運營分開，并嘗試將網絡運營的部分和其他同一市場里的運營商共享，降低電信行業的整體成本投入，提高利用率，實現較高的投資回報。國內的運營商也在工信部領導下開展了網絡基礎工程設施的共享，并試圖通過租用網絡減少4G網絡基站的投入，優化網絡結構和頻譜使用效率。
越來越多的電信運營商的高管們認識到，要實現真正的業務轉型，必須加深和用戶的親密度，了解用戶的全生命周期的需求，將運營商的服務和客戶的數據和體驗訴求全方位的結合。
IBM的2013年度全球高管調研發現，和其他行業的高管一樣，電信運營商的領導層充分認識到未來競爭的制勝點在于1）技術創新是推動企業發展最重要的要素；2）最終客戶對企業決策影響力大大增強，僅次于企業高管團隊；3）通過數據化和物理渠道的整合給客戶提供全方位最佳體驗成為競爭重點。
當電信運營商的高管在同時管理“兩個企業”的時候，需要時刻思考如何將有限的資金用在技術革新、增強客戶體驗和聆聽客戶的聲音。除了網絡和終端技術的不斷改進以外，電信運營商需要通過打造新一代的IT能力，充分利用CAMS（云計算化、分析化、移動化、社會化）的手段，洞察客戶的需求，積極快速的滿足客戶從業務體驗和與運營商接觸體驗兩方面的更高的要求。從業務體驗來說，電信運營商的產品創新不僅僅要實現功能，更要實現客戶使用功能的便捷性、可靠性、安全性、互聯性等。從運營商接觸體驗來說，運營商需要改造目前的線上和線下的銷售和客戶服務能力，并打通線上線下的流程，使之無縫運作，創造一致完善的用戶體驗。
實現基于云計算的開放平臺，立足數據運營
運營商在嘗試OTT業務的時候，往往一籌莫展，一方面希望痛下決心，和互聯網企業直接競爭，另一方面又受自身運營機制的束縛，意識到自身在資本期望、戰略、組織、流程、人員、系統方面都不能和OTT企業同等對比，從而產生畏難情緒。
IBM認為，在實施OTT戰略的時候，首選必須清晰認識到OTT不是單一的業務模式，從OTT提供的產品和服務角度來說，有以下幾個大類：
1. OTT核心服務，例如搜索、應用商店、社交網絡等。全球的代表企業有Google, Yahoo, 蘋果等，而國內也有百度、360、騰訊等企業。
2. 消息和通信類服務，國外的Whatsapp, Skype及國內的騰訊微信，阿里來往都是代表性產品。正在開始啟動業務的國內虛擬運營商也將大量使用推廣這類業務實現OTT能力。
3. 娛樂和視頻服務，國外的Youtube, NetFlix，國內的優酷土豆，PPTV，豆瓣網主要提供此類服務。
4. 電商和第三方支付服務，電商巨頭Amazon, eBay和國內淘寶，京東，阿里支付，騰訊支付提供這樣的服務。
5. 社交網絡服務，如Facebook，Twitter和國內的人人，新浪微博，微信等等。
6. ICT和云服務，如Amazon的AWS服務，Softlayer，國內的阿里云，百度云等等。
7. 各種垂直市場的服務，大量的新型OTT企業都立足在某一個具體的行業融合社交網絡、云計算、通信服務、娛樂和內容服務，為某具體行業打造服務該行業特點的全面應用的支撐。
每一個上述類型所需要的OTT業務的平臺、人員、能力和服務對象都有所不同，運營商在進入OTT市場的時候，需要根據自身能力，明確定位，和外部企業協同合作，制定明確的投資和產品開發、推廣計劃，從而實現較好的投資回報。
基于電信運營商自身特點，電信運營商的OTT策略不能也不應該和每一個OTT企業競爭，而應該立足于在提供基礎設施的同時，打造“新一代OTT基礎設施”，提高對OTT和最終客戶的服務能力，實現網絡基礎設施的增值能力。
電信運營商在實施OTT策略的時候，需要緊密結合自身特點來推動OTT轉型。這些特點包括1）電信運營商，尤其在中國，有著廣泛的在企業和個人客戶中的公信力；2）電信運營商的業務覆蓋廣大個人消費者、家庭客戶、中小型企業客戶、大型企業客戶、政府等客戶群，可以比較好的了解各類客戶的需求。3）電信運營商的業務的可靠性和業務保障是提供收費業務的基礎。4）電信業務保障了數據的全面性和真實性，在電信網絡上實施數據分析可以保障分析質量。
IBM認為，運營商的OTT策略應該圍繞用戶體驗，通過提供相應的基于云計算的開放平臺，允許其他OTT企業更好的訪問和使用網絡和其他基礎設施的能力，改善客戶體驗，提高粘性。
在開放平臺的基礎上，可以利用和OTT企業的聯盟和交互，實現大數據資產的交換和交易平臺，引入大數據分析能力，通過提供包裝的數據資產和分析能力為OTT企業和內部OTT應用服務，實現開放平臺的數據運營能力。
運營商以及和其他企業聯盟產生的數據資產可以通過前向的營銷、客戶管理和服務、網絡管理和服務直接為運營商帶來價值，也可以在法律法規的框架下和第三方企業聯盟產生后向的收入和價值。而在此開發平臺上開發和運營應用的企業，則可以通過云計算平臺降低投資、提高靈活性和彈性、降低基礎設施的維護和投資成本，利用運營商的數據運營平臺提升第三方企業運營的能力和客戶運營能力。
運營商轉型策略總結
可以看到，這三個策略需要相輔相成的執行，才能推動傳統電信運營商的轉型。內部的集約化管理將提高效率，產生額外的自由現金流；節約成本產生的現金流可以用于電信企業打造網絡運營和業務運營機制；在該機制中重點打造開放平臺和數據分析和運營能力。開放平臺和數據運營一旦見效，將產生對網絡的更多的需求，從而帶動新一代的網絡建設和智能管道的升級及提升。
本文作者：
郭繼軍，IBM全球企業咨詢服務部大中華區合伙人、電信行業總經理
Nick Gurney, IBM全球副總裁、全球企業咨詢服務部高級合伙人