大家好，今天我主要給大家分享一些實實在在發(fā)生過的案例，我們一起從反脆弱鏈條的幾個關(guān)節(jié)，去按圖索驥，尋找那些經(jīng)歷過周期、穿越過周期、經(jīng)歷過黑天鵝的優(yōu)秀企業(yè)，看看他們在至暗時刻采取過哪些措施。

黑天鵝、灰犀牛等詞語最近被反復(fù)地提及，灰犀牛指的是太過于常見以至于人們習以為常的一些風險，黑天鵝則指的是極其罕見的、出乎意料的風險。汶川地震、新冠疫情、澳洲大火、美國的911，都是典型的黑天鵝事件。黑天鵝的出現(xiàn)，考驗著每個企業(yè)的反脆弱能力。

我在做每一次訪學、采訪的過程，都會問企業(yè)家們一個問題：“如果有一天你的企業(yè)倒下了，會是因為什么？”排名第一的回答，是“如果我沒有跟上時代的發(fā)展，不能擁抱變化，跟我的用戶脫節(jié)了”。這說明，處在一個快變時代，對時代變化的把握、與時俱進的能力、擁抱變化的能力、求變應(yīng)變的能力是首要的，并且已經(jīng)成為普遍共識。

不過，盡管大家都有求變的意識，但對黑天鵝卻普遍沒有預(yù)期，更不會想到一場肺炎會導(dǎo)致企業(yè)的倒下。最近，線下教育公司兄弟連宣告倒閉，其創(chuàng)辦人李超是嘉賓大學第一季的校友。我認為他一定能東山再起，做出一個更出色的企業(yè)。同時企業(yè)家們普遍的回答也證明了，40年改革開放給予了中國企業(yè)一個無比順暢的發(fā)展機遇期，大多數(shù)人是沒有迎接黑天鵝的心態(tài)的，構(gòu)建反脆弱能力也沒有被提上日程。

如果反脆弱是一個鏈條，那么有哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)？在我看來，關(guān)節(jié)無非十個：創(chuàng)始人定力、經(jīng)營能力、產(chǎn)品創(chuàng)新力、執(zhí)行力、目標管理能力、人才選用、文化與價值觀、鏈接產(chǎn)業(yè)共同體、先知先覺布局、踐行社會責任。接下來我用10個案例分別做解讀。

案例一 樹立“創(chuàng)始人定力”

任正非、俞敏洪的至暗時刻

危機面前，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)，而不是管理。

很多創(chuàng)始人最近都發(fā)出了戰(zhàn)斗宣言，新潮傳媒日前就官宣裁員500人。在我看來，這種官宣其實是一種“主動公關(guān)”能力的體現(xiàn)，主動說出我做了這樣一個動作，為什么要這樣做，也主動求得大家的理解。

此外，很多創(chuàng)始人也開始算賬倒計時、鼓舞軍心、與時俱進、調(diào)結(jié)構(gòu)、做一系列外部談判、融資……這些都是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，都是創(chuàng)始人在面臨危機時基于自己的定力、基于自己冷靜的思考所做的一系列舉措。喬布斯有一個很好的習慣，不管有多么繁忙，每周六的上午都要坐禪冥想。作為公司的老大，思路的清晰是公司成功的關(guān)鍵。

任正非也曾經(jīng)面臨這樣的危機。2000年～2001年，華為曾遭遇過李一男離職事件，當時任正非待李一男如干兒子，很多業(yè)務(wù)都交到了他手上。后來查出了一些問題，任正非非常痛苦，將李一男逐出了公司。這讓華為研發(fā)嚴重滯后，而當時華為也正遭遇競爭對手的圍追堵截，內(nèi)憂外患。但任正非是非常有定力的，他發(fā)內(nèi)部信說：“我們現(xiàn)在是在遭遇一個冬天，但是冬天其實是很可愛的。如果我們不經(jīng)過一個冬天，我們的公司會是很危險的一個事情”，任正非非常坦誠地告訴大家，華為的利潤可能會下降一點。坦誠，擔當，激勵，臨危不亂。

2018年底，孟晚舟在加拿大被捕。2019年5月，華為被美國政府列入實體清單，禁止華為在沒有經(jīng)過特許的情況下采購美國的重要技術(shù)，對華為的產(chǎn)品和市場產(chǎn)生了非常嚴重的影響。這一系列事件，對于任正非這樣一個老人來說，內(nèi)心沖擊應(yīng)該是很大的，我相信他度過了很多夜不能寐的時候。這時他是怎么樣去做的？他選擇了站出來面對媒體，去表達自己的坦誠，去表達自己的淡定。我們知道，任正非的“人設(shè)”，是從不出來面對媒體，我相信這是公關(guān)團隊去刻意打造的，也是任正非想要刻意追求的。但是在面臨女兒和公司雙重危機的時候，他選擇的出來接受各種媒體的采訪。他說，“現(xiàn)在華為并不是最艱難的時候，2019年的營業(yè)額至少增長20%。”

從任正非的身上，我們可以學到給員工帶來希望，因為“希望是過冬的火種”這樣一個理念。在面對重大危機的時候，沒有任何人的出面表態(tài)是能夠取代創(chuàng)始人的。一旦重大危機來臨，創(chuàng)始人一定要站出來，體現(xiàn)定力，穩(wěn)定軍心。

同樣，俞敏洪的故事也非常有意思。在新東方發(fā)展勢頭很猛的時候，遭遇了“非典”。

2003年，新東方正高速發(fā)展，當時他們制定了擴張計劃，印了很多宣傳材料，投放了很多廣告，就等著到夏天能夠做一把營收。3月份學校門口還排著長長的隊，可是到4月份疫情突然嚴重起來，所有的培訓(xùn)學校都要停課。停課意味著退費，公司的資金瞬間出現(xiàn)了2000萬的缺口。公司一天退給學生的現(xiàn)金有400多萬，而老師的工資還要照發(fā)。我相信這個狀況，現(xiàn)在所有的創(chuàng)始人也是一樣面對的，生意停了，但是開支還在往前跑。于是，俞敏洪開始找朋友借，求爺爺告奶奶借來了2000萬。

那個時候，俞敏洪的家人都在加拿大，處理完了資金漏洞之后，他去了加拿大跟妻子團圓，結(jié)果又趕上了加拿大要把所有從北京來的人進行隔離，家也沒回成，人還在加拿大被隔離了一段時間。我相信俞敏洪肯定也是很郁悶的，也是有過至暗時刻的。這段時間里，他每天都咬牙堅持，每天寫信、寫文章來鼓舞士氣。這次新冠，我看到，俞老師又出來連續(xù)在寫信了。

最近，很多CEO也開始寫文章、講課，其實這是一個IP化生存的手段。這個時候我們寫文章鼓舞士氣，不僅是給同事、小伙伴、員工去打氣，同時也是對外宣講，展示自己的思想、理念、價值的好機會。

俞敏洪當時就是這樣度過他的至暗時刻，一直撐到6月份“非典”危機解除。事后，俞敏洪在接受采訪的時候說：“作為創(chuàng)始人，我的理念就是碰到問題就解決問題，逢河架橋，逢山開道，這就是我的態(tài)度。”

去年5月份，我對羅蘭貝格先生做了一次采訪。羅蘭貝格是最早進入中國的外企咨詢公司，在中國到現(xiàn)在已經(jīng)是36年的時間，基本目睹了改革開放以來中國所有企業(yè)家、企業(yè)成長的過程。我當時問了他這樣一個問題：“在您看來，中國企業(yè)家身上有別于全世界其他企業(yè)家的最大的一個特質(zhì)是什么？”他的回答是：“Fast learning，fast moving”。

中國企業(yè)家最強大的就是快速學習能力和與時俱進、求變的能力。在現(xiàn)在這種情況下，創(chuàng)始人要做哪些事情呢？我總結(jié)了一下，主要有以下這么幾點：

首先，要消除員工的恐慌。該干事干事，該生活生活，公司要為大家備齊所有的基礎(chǔ)設(shè)施，口罩、手套、消毒，能做的都做到，淡定前行，恐慌沒有用，只會讓做事的效率變低。

第二，要做企業(yè)生命倒計時。每天觀測自己的現(xiàn)金流，觀測賬戶上有多少余額，以此來敲打自己，如何讓公司更加健康地運轉(zhuǎn)下去，怎么去研發(fā)新品等等。

第三，梳理反脆弱鏈條，補短。創(chuàng)始人是反脆弱鏈條中的第一環(huán)，但是也要梳理自己的反脆弱鏈條當中，哪些是可以挺住的，哪些是需要修補的？

第四，IP化生存。老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人手撕員工聯(lián)名請愿降薪的申請，我相信這肯定是一個非常肉疼的決定，因為餐飲業(yè)是受沖擊最嚴重行業(yè)之一，但也是一個IP化生存的策略。我們嘉賓大學的校友企業(yè)張亮麻辣燙也把所有加盟商的半年加盟費免了，疫區(qū)的加盟商，直接免掉了一年的加盟費用。這是做了很大犧牲和流血，但是給加盟商緩解了困境。消息一出，品牌美譽度迅速得到提升。這些都是在絕境逢生，IP化生存的體現(xiàn)。

案例二 克服經(jīng)營挑戰(zhàn)

京瓷的全員銷售

前段時間網(wǎng)上出現(xiàn)了一些調(diào)研，像北大、清華聯(lián)合了900多家企業(yè)，全國工商聯(lián)也委托一些機構(gòu)調(diào)研了1000多家企業(yè)做了調(diào)研。現(xiàn)在企業(yè)主要面臨的困難是什么？營業(yè)收入減少。這是大家面臨的第一大困境，77.5%的人有這樣的困惑。第二，企業(yè)運營成本高昂，占比高達69.1%。第三，租金、稅費的壓力占60.4%。

從這些困難來倒推，大家現(xiàn)在需要的解決方案是什么？營收收入減少，可以學習一下京瓷等大公司是怎么通過做全員銷售來得到企業(yè)發(fā)展的；企業(yè)運營成本高昂，要學習如何開源節(jié)流；租金稅費壓力大，所以我們呼吁好的政策。

我們在融資的時候，常聽到投資人問，你賬上的現(xiàn)金夠不夠18個月？夠18個月，你的企業(yè)才是一個健康的企業(yè)。今天危機來了，調(diào)研出來了，我們知道其實很少有企業(yè)賬上能擺18個月的錢。有個特別的現(xiàn)象，在中國你的賬上擺很多錢，甚至會被別人笑話：“你的企業(yè)賬上擺這么多錢干嘛？應(yīng)該把資金有效的運用起來。”所以很多成熟企業(yè)會運用一些金融杠桿，把賬上的錢拿出去做別的事情，以便錢生錢。

現(xiàn)在危機來了，在我看來，第一批倒下的并不是那些中小企業(yè)，因為運營成本低，大家共同商量商量，節(jié)衣縮食也就熬過去了。而中大規(guī)模的企業(yè)這個時候是危險的，因為人員、房租等運營成本比較多，并且他們多半用了金融杠桿，去做了投資、金融等。因此，第一批倒下的不是小企業(yè)，而是員工人數(shù)多、用了金融杠桿、甚至線下業(yè)務(wù)為主的大中企業(yè)。還有一直燒錢靠融資生存的企業(yè)，也會率先扛不住。

在日本和德國，所有長壽企業(yè)都有這樣一個基本理念，他們并不苛求18個月的現(xiàn)金儲備，但賬上任何時候都要保持有半年的現(xiàn)金儲備，包括麥肯錫也是這樣。

稻盛和夫也是這樣講，“公司要保持一個高收益的體質(zhì)，同時賬上至少要有6個月的現(xiàn)金儲備。京瓷共經(jīng)歷過5次危機，分別是70年代的石油危機、80年代的日元升值危機、90年代的日本房地產(chǎn)泡沫，2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，還有2008年的全球金融危機。這些京瓷都穿越了，并且都沒有虧損。稻盛和夫被稱為“經(jīng)營之圣”，他非常不倡導(dǎo)裁員，但當年挽救日航危機時仍然裁員了16000人，而這樣做也保住了30000人的飯碗。所以經(jīng)營管理是多方權(quán)衡，讓最多人利益最大化的事。

今天，”開源“，經(jīng)營被放在了史無前例的重要地位，我相信不會有企業(yè)此時還拼命把錢投到研發(fā)和營銷。怎么辦？全員銷售是一個可以采取的辦法。在石油危機時，稻盛和夫要求全體人員必須出去做銷售，并向客戶是否需要幫忙干活兒。很多技術(shù)研發(fā)人員臉紅心跳，很不好意思。但是技多不壓身，這些中后臺人員在體驗了銷售后，也在危機度過之后給京瓷帶來了驚喜。

有什么驚喜呢？很多企業(yè)都是有前中后臺的，前臺就是經(jīng)營層面，需要對外打交道的銷售，中后臺則是產(chǎn)品、技術(shù)、研發(fā)人員等等。在一個公司里，經(jīng)營人員或銷售人員和研發(fā)人員的矛盾是永恒的。所有的研發(fā)人員會問銷售人員，你的貨為什么不能賣更多？你為什么不能創(chuàng)造更多的營收？銷售人員則總是說是你的東西做的不夠好，永遠會有這種矛盾的存在。全員銷售，讓前中后臺的同事更加理解對方。用任正非的話說叫什么？“讓聽得見炮火的人呼喚炮火。”

所以，很多公司我建議第一步先不要做裁員，不妨試一試讓所有的人來共同面對危機，共同挽救現(xiàn)在的局面，一起做銷售。

案例三 產(chǎn)品策略

優(yōu)衣庫、京瓷打造“最強產(chǎn)品”

除了全員銷售，京瓷在產(chǎn)品策略創(chuàng)新上也有很多心得。產(chǎn)品策略是反脆弱鏈條上的第三個環(huán)節(jié)，這時候變得很重要，因為我們要賣貨，賣的就是我們的產(chǎn)品。一些線下的公司，餐飲轉(zhuǎn)到線上做外賣，線下教育公司紛紛轉(zhuǎn)到線上教育，我覺得都是很好的產(chǎn)品創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。

優(yōu)衣庫也經(jīng)歷過2008年的金融危機。當時，它的創(chuàng)始人柳井正認為，在最困難的時候要堅守一個信念，就是“打造最強產(chǎn)品”。在柳井正的理念里，最強產(chǎn)品必須是質(zhì)優(yōu)價廉，讓消費者毫不猶豫地選擇你的那款產(chǎn)品。這是優(yōu)衣庫在穿越危機時所堅守的一個理念。優(yōu)衣庫做的是，用生產(chǎn)奢侈品的標準去生產(chǎn)一個平價的產(chǎn)品。在優(yōu)衣庫，一個價格99塊錢的產(chǎn)品，其生產(chǎn)標準在內(nèi)部看來是能和其他品牌價格10倍多的商品質(zhì)量相當。

One thing is big thing，力出一孔，做一件事是最重要的。所以，我們應(yīng)該問自己一個問題：我們自己的公司有沒有這樣一個最強產(chǎn)品？如果有，它在今天是不是幫助了你的公司能夠度過這個危機？如果沒有，我們現(xiàn)在怎樣去創(chuàng)造出這個產(chǎn)品？

我其實也是優(yōu)衣庫的忠實擁躉，有很多優(yōu)衣庫的衣服。它的百搭款是他們的最強產(chǎn)品，在同等質(zhì)量下是最好的不二選擇。那么優(yōu)衣庫是怎么控制成本的呢？怎么保證自己營收的呢？這就不得不提起優(yōu)衣庫另外一個殺手锏——SPA運作模式。SPA模式是一種自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，品牌自主研發(fā)、自行制造、定價，同時開設(shè)自有店鋪垂直銷售，就是我們常說的“沒有中間商賺差價”，自己研發(fā)、自己賣、自有品牌、統(tǒng)一管理、減少運營成本，降低流通的環(huán)節(jié)。

我們在開發(fā)新品的時候，也不能慌亂的去開發(fā)，不能看什么東西現(xiàn)在能賣得掉，我們就去開發(fā)。守住一個原則，就是一定要在自己能力的延長線上去開發(fā)產(chǎn)品。產(chǎn)品創(chuàng)新策略是不能脫離原有核心競爭力軌道的，還是要在自己的能力延展上去做。

案例四 提高執(zhí)行力

萬達項目管理法

當我們想要去創(chuàng)新一個產(chǎn)品時，勢必是要行動起來的。當老大的命令下達，不管是遠程辦公還是到崗辦公，都得執(zhí)行到位，打仗才能打出成果。在執(zhí)行力方面，萬達是一個非常有價值的案例。萬達的執(zhí)行力課題我去年一年都在做研究，很有心得，要重點講一講。

萬達廣場經(jīng)歷過四次迭代，也就是它的產(chǎn)品創(chuàng)新。其中第二代是2003年，第三代是2006年，第四代是2011年。第三代后的五年時間，萬達廣場在全國、世界各地開業(yè)了155家。這是什么概念？大家知道，一個地產(chǎn)項目的開發(fā)是非常不容易的，拿地不可控，時間不可控，從拿地、談判到建設(shè)、招商，有無數(shù)環(huán)節(jié)。五年時間內(nèi)能保質(zhì)保量完成155家廣場的承建和開業(yè)，其秘訣就在于執(zhí)行力，這也是萬達內(nèi)部所一直所推崇的。

在一家小公司，執(zhí)行力其實不是個事兒，我交代，你去辦就好了。但在一個大的組織里，當涉及到多層級、多部門、多業(yè)務(wù)條線的時候，執(zhí)行力就變得復(fù)雜起來，就是值得去研究的一個課題了。芝加哥大學曾經(jīng)有一個研究顯示，高層管理者有75%的時間是花在了執(zhí)行的問題上。任何一個環(huán)節(jié)的錯位都有可能導(dǎo)致一個不理想的結(jié)果。

我們自己反思一下，做管理時，自己有多少時間花在了執(zhí)行問題上？下達一個命令，求得反饋，反饋過程中有偏差，再去糾偏、反饋、反復(fù)，這些問題每個人可能都會涉及。有沒有使命必達，這個就需要靠價值觀、需要靠文化、需要靠考核的方式去解決了。

萬達的解決方案是什么？王健林說過，計劃模塊軟件是保障萬達所有項目按時開業(yè)的核心法寶。在研究萬達這個案例的時候，我發(fā)現(xiàn)，萬達解決執(zhí)行力主要靠兩個，一個是文化與價值觀，另外一個是計劃模塊軟件。萬達從2011年就開始投入精力和資金到信息化建設(shè)，信息化中心作為一個部門，在整個集團有非常高的地位，由副總裁來管，并且每年會投入兩個億的資金。

第一，管理節(jié)點。節(jié)點管理也意味著顆粒度更細，每個人都知道要怎么樣去完成每一個節(jié)點。項目管理系統(tǒng)為什么要有節(jié)點管理？

心理學界有一個齊加尼克效應(yīng)，所有游戲的設(shè)計都是依照齊加尼克效應(yīng)做的。心理學實驗得出的結(jié)論，人們在接到任務(wù)的時候會處于一個緊張有壓力的狀態(tài)，但是當他順利完成一個任務(wù)，就會迅速得到壓力的釋放，緊張感會消失，成就感會隨之而來。這就是為什么《俄羅斯方塊》會不停地給你機會，讓你消掉一大段，消掉一行，消掉兩行，消掉三行，這就是齊加尼克效應(yīng)在作祟。

萬達的房地產(chǎn)項目從開始計劃立項一直到開業(yè)，被分為了300多個詳細的節(jié)點。每一個節(jié)點又做了很多拆解，節(jié)點的管控能產(chǎn)生齊加尼克效應(yīng)，讓員工在接到任務(wù)的時候更加輕松的去完成。

第二，規(guī)定好時間。節(jié)點是我們的目標，這個目標一定要有個Deadline（限期）。每個人要在規(guī)定的時間，規(guī)定的節(jié)點時間內(nèi)完成任務(wù)。萬達的做法是，如果按照時間節(jié)點去完成任務(wù)，就能順利進入到下一個節(jié)點，下一個節(jié)點的人接到任務(wù)方可開始工作。如果下一個節(jié)點的人沒有接到任務(wù)，就會倒推去催前面那個人。如果不能完成，需要亮黃燈，可以有一定的延誤期，這個延誤期很短，給一次犯錯的機會，兩次黃燈亮紅燈，就有懲罰措施。節(jié)點的本質(zhì)是一個持續(xù)的激勵，所以節(jié)點管控、規(guī)定時間，這是模塊化軟件的第二個作用。

第三個作用是什么？就是明確責任。明確規(guī)定每個計劃節(jié)點的責任單位、分管領(lǐng)導(dǎo)還有責任人分別是誰？第四，制定標準，不能只是完成了，完成的行不行、有沒有按標準完成也很重要。標準的制定是非常重要的，計劃模塊認定會有標準，要保時、保質(zhì)和保量。

第四，制定標準。我們不僅要交付結(jié)果，更需要按質(zhì)按量去交付結(jié)果，所以我們還需要把標準嵌入到管理當中。

第五，實施考核。實行夠不夠標準是要有考核的，實施考核非常重要。300個節(jié)點，每個節(jié)點完成的情況全部納入考核，并與相關(guān)責任人的績效進行掛鉤。

其實管理者也好，市場也好，要的無非是一個結(jié)果，那這個結(jié)果最終是一定要評定的。計劃模塊化軟件它其實監(jiān)督的也不是過程，而是以大結(jié)果帶動小結(jié)果，以小結(jié)果去評定，每一個結(jié)果的實施怎么樣。萬達計劃模塊化軟件計劃全、節(jié)點細、職責清，并且跟蹤強，這是它的四個功能。

在這里我有一個反思，完美是成功的頭號殺手，我過去一年過于追求完美，反而會影響到我們推進一個事情。有的時候首先把它做了，再慢慢地完善，可能是更重要的。

案例五 目標管理

維爾福的神操作

最近，在家辦公讓很多企業(yè)家感到焦慮，員工的情緒也很復(fù)雜。以前跟很多企業(yè)家聊天，大家習慣性說這樣一句話：“我付錢買的就是員工的時間”。我不太認同這個觀點，我認為一個公司支付工資買的并不是對方的時間，而是買的結(jié)果，對方的價值所呈現(xiàn)的結(jié)果。只要我們管控好員工的價值輸出和結(jié)果，其實在不在家辦公不是我們首先要焦慮的，大家的時間掌控也不是我們首先要焦慮的。

我們公司這段時間內(nèi)也是選擇在家辦公，大家都是很拼的。結(jié)果導(dǎo)向，每一個結(jié)果都完成得很好。跟我原來預(yù)想的其實不太一樣，我的焦慮也因為大家的戰(zhàn)斗熱情緩解了很多。在結(jié)果導(dǎo)向這個問題上，維爾福軟件(Valve Software)的案例我要跟大家分享一下。

大家知道，谷歌公司給了員工非常寬容的自由度，給了員工20%的工作時間用于做自己的感興趣的事情。維爾福軟件給員工的自由時間是多少呢？100%，極度地“放縱”。在辦公室辦公時，所有桌子底下是有滾輪的，可以把桌子推到任何地方，可以推到窗邊去冥想，也可以推到小伙伴中間去開會，可以推到角落里去安靜的寫作。

這樣的自由度，創(chuàng)造了怎樣的業(yè)績？知名游戲《半條命》就是維爾福的經(jīng)典代表作，他們還推出了全球最大的電腦游戲數(shù)字分發(fā)平臺Steam，目前在北美的電腦游戲數(shù)字分發(fā)渠道中占據(jù)了超過50%的市場份額。是絕對的頭部企業(yè)。能創(chuàng)造這樣的業(yè)績，它是怎么做到的？就是它強大的目標管理。

如何做目標管理？首先，我們要找一找源頭是什么。要實現(xiàn)公司的業(yè)績，是需要人來實現(xiàn)的。

所以首先，挑選什么樣的人才很重要。維爾福挑選的是T字型人才。T字型，就是對自己所在的領(lǐng)域是非常專業(yè)、非常有經(jīng)驗，還要涉獵廣泛、好奇心很強，熱愛生活、有能力吸收新知識。這類人才更能夠進行協(xié)作，心態(tài)和思路也更加開放。另外，一個很重要的標準，就是每個人要清楚自己要干什么。很多公司在選人時會很注重員工的技能，能夠幫助實現(xiàn)公司想要實現(xiàn)的一個目標，也就是How To層面的。但維爾福要的是What，知道自己要成為誰，自己要達成一個什么樣的目標。所以，維爾福從源頭上就開始在控制它的目標，使每個人有著強烈的自驅(qū)動的目標感。

第二，維爾福消除了一些領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。現(xiàn)在很多創(chuàng)始人開始提出阿米巴理念，并認為未來會更加流行，這點我是認同的。兄弟連的李超在寫那封散伙信時，寫到了其實他只是關(guān)停了總部，一些分校已經(jīng)讓他們?nèi)プ杂砂l(fā)展了。在維爾福內(nèi)部就是這樣的，每個員工的Title（職位）自己可以定，這個自由度真的很大，不過前提是只有特定的員工可以這樣做，而且這些特定員工的篩選標準是極高的。

什么叫消除領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威呢？就是領(lǐng)導(dǎo)者并不是自上而下地命令這組人必須組成這樣的團隊，而是任何人都可以發(fā)起一個項目，說服身邊的小伙伴，放下自己手頭的其他工作，轉(zhuǎn)而跟自己一起創(chuàng)業(yè)，成為這個項目的合伙人，共同實現(xiàn)這個目標，共同創(chuàng)造自己的價值。如果你能做到說服，這不正是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)嗎？這跟阿米巴模式背后尋求的人性是一樣的。

公司內(nèi)部會組成一個小組，由一部分員工臨時組成，還會臨時組成一個監(jiān)察小組、紀檢小組。然后這一撥人會到全公司跟所有人溝通，打出所有人的分數(shù)。

還會有四個指標去給每個人的成績做量化的評估。這四個指標分別是技能能力、產(chǎn)能、小組貢獻度。小組貢獻度指的是什么？領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力，還有一個就是產(chǎn)品貢獻度。一個游戲公司肯定是要拿它的游戲產(chǎn)品在市場上說話的，所以這個產(chǎn)品貢獻度也是一個可量化的指標。評估成績優(yōu)異者維爾福也會慷慨的給予他獎勵，會給予高于同行的回報，這是維爾福的目標管理。

此時此刻，我相信很多的企業(yè)老大也在琢磨，什么樣的人該上，什么樣的人該下。其實在這時候，我建議大家盤點一下公司的人才適合做什么？也許有一些人并不適合待在自己現(xiàn)在的崗位上，而他的優(yōu)點可能還沒有被發(fā)揮出來。

案例六 人才選擇

奈飛的自由與責任

在公司面臨危機的時候，對人的評定空前重要，因為很多公司開始準備“優(yōu)化”。有限的子彈應(yīng)該賦予到哪些人身上？哪些人能給我們創(chuàng)造更多的子彈？喬布斯說過這樣一句話：“過去我以為一個優(yōu)秀的員工能夠頂兩個人，后來我發(fā)現(xiàn)能頂五十個人。”的確是這樣。

優(yōu)秀的人才非常重要，那么奈飛是怎么選人的呢？在這一點上，奈飛與維爾福類似，因人設(shè)崗，把人放在無比重要的地位，因為它們都是典型的創(chuàng)意公司。其中一個準則很有意思，叫“我們只招成年人”。什么叫成年人？在奈飛的定義里面，成年人就是渴望成功的人。如果一個公司招來的員工不渴望成功，而渴望的是躺贏、是愉悅，我相信這絕不是一個老板所想要的，也不是一個有潛力的員工所應(yīng)該呈現(xiàn)出的精神。

第二個文化準則，是每個人都要去理解公司的業(yè)務(wù)。這一點看起來很樸素，但是現(xiàn)在任何一個老板，如果問一下公司的任何一個同事，對于公司的一些產(chǎn)品手冊上的細節(jié)，企業(yè)文化介紹的細節(jié)未必能答出來。只有每個人都了解了公司的業(yè)務(wù)，我們才能暢通無阻的協(xié)作。

任正非也說過，“最好的培訓(xùn)是員工自己的成長，首先要問一問自己的員工，有沒有吃透自己的企業(yè)手冊、產(chǎn)品手冊。”每個企業(yè)的手冊，其實是經(jīng)歷了企業(yè)很多年的發(fā)展之后，所有人最終沉淀下來的，是經(jīng)過反復(fù)打磨、字斟句酌的。在目前的困難時期，我們無法知道員工是否利用好自己時間，或者很多員工無事可做，不妨讓他們多做一些熟讀手冊這樣的事情，讓每個人都理解公司的業(yè)務(wù)。

最近我接到了一個上市公司董事長發(fā)來的微信，他說，這幾天我每天都看你們的直播，收獲很大。他還想讓3000多個閑在家里的員工，每天來聽，多學點東西。我特別開心，其實這個時候企業(yè)就是要做好韜光養(yǎng)晦的工作。員工的培訓(xùn)往往是在這種時刻為了韜光養(yǎng)晦而建立起機制的。

案例七 重塑文化

當阿里首遭黑天鵝

說到文化，最近有一篇文章挺火的，是講阿里當年如何度過非典的困難時期。但我更想分享的是，阿里在第一次遭遇黑天鵝的時候，是怎么樣重塑文化的。

2000年下半年，阿里的資金狀況非常不好，啟動新一輪融資也無望，幾乎到了創(chuàng)業(yè)以來最嚴重的至暗時刻，已經(jīng)快要進入破產(chǎn)倒計時。當時，馬云做了兩個決定，一個是轉(zhuǎn)攻為守，回到國內(nèi)，因為國內(nèi)的用人成本會更低；第二就是任命了關(guān)明生為公司的COO，并且為了給關(guān)明生賦予權(quán)威，兩人分開辦公。

這時候，關(guān)明生一邊面對馬云的信任，一邊面對阿里的危機重重。他是怎么做的呢？大家都知道，阿里的使命叫做“讓天下沒有難做的生意”，這是阿里的使命，也正是在那個時候由關(guān)明生研究和提出來的。關(guān)明生上位之后做了三件事情：

第一件事情是節(jié)流，把很多昂貴的國外專家裁掉了，淘汰了部分員工，取消了所有的營銷費用，選擇口碑營銷。很快，阿里的所有的開支被關(guān)明生節(jié)約了一半。

第二件事情就是梳理阿里的使命、愿景、價值觀。關(guān)明生花了很多的時間，去聊了阿里的每一個合伙人和一路走過來的員工。這一步其實就是要把團隊擰到一起，重塑阿里的文化。其實，當初關(guān)明生提出這個使命和愿景的時候，還被一些高管私下議論，說花了這么長時間就弄出這么矯情的幾句話嗎？就弄出這么幾個PPT嗎？但其實阿里正是在至暗時刻才衍生出這個使命愿景價值觀。現(xiàn)在，對很多處于至暗時刻的企業(yè)來說，正是重振士氣、冷靜下來思考、梳理自己使命、愿景、價值觀的最好的時候。

來自于社會心理學之父勒溫的“群體動力學理論”告訴我們，個體的行為與其所處的場，是相互作用的。有價值觀的引導(dǎo)，可以讓群體的動力有一個方向，產(chǎn)生出人意料的結(jié)果。所以，“至暗時刻”對于價值觀的凝聚來說是一個很好的時機。

第三件事，就是宣布員工每季度的考核。有了價值觀，就OK了嗎？做個PPT宣講一下就結(jié)束了嗎？還是掛在墻上就可以了呢？不是。真正要把它落到實處。于是關(guān)明生宣布，所有員工考核的50%是基于績效的，剩下的50%取決于怎樣很好的堅守阿里巴巴的價值觀。所以，基于考核、基于價值觀所對應(yīng)的行動綱領(lǐng)，關(guān)明生是把阿里的價值觀真正的落到了實處。同時，他們也建立起了全新的從雇傭到評估、到晉升、到辭退的體系，雙軌晉升制也是在那個時候誕生的，就是分成P崗（專業(yè)崗）和M崗（管理崗）。

案例八 產(chǎn)業(yè)共同體

把你的員工“租”給盒馬

在目前的困境下，我們也看到很多企業(yè)選擇了抱團取暖，這是非常好的一件事情。西貝的賈國龍最近出了三篇新聞，第一篇是我們的企業(yè)可能遭遇了危機，可能撐不過三個月；第二篇是企業(yè)得到了銀行的貸款，獲得了授信，至少能夠再撐三個月，并且改變了不上市的想法；第三篇是最讓人開心的，就是把自己的員工“租”給了盒馬。

這種做法實際上是一種自救，解決了部分成本上的困難。這是個典型的“產(chǎn)業(yè)共同體”的案例，產(chǎn)業(yè)互補的大家，變成了命運共同體。盒馬現(xiàn)在是非常忙碌的，線上的生意很好。現(xiàn)在，沃爾瑪、步步高、聯(lián)想、每日優(yōu)鮮等公司都發(fā)起了這樣的聯(lián)合用工號召。這既緩解了企業(yè)的燃眉之急，也為員工提供了工作機會。

其實這種合作是可以給很多企業(yè)家?guī)韱l(fā)的：我們是否有什么業(yè)務(wù)是可以和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的伙伴去產(chǎn)生合作？是否可以和友商聯(lián)合起來去合作共渡難關(guān)？這個時候不妨把心態(tài)打開一些，再open一些，就會產(chǎn)生一些很創(chuàng)新的解決方案。

案例九 先知先覺

華為、攜程的反周期布局

先知先覺的布局也非常重要。眼下我們所有的精力都聚焦在如何挽救企業(yè)，如何克服眼前的困難。但別人恐懼時我貪婪。優(yōu)秀的企業(yè)家是能克服眼前困難的，而卓越的企業(yè)家則能比別人多想一步。

疫情結(jié)束之后，我們會變成什么樣子？有一些企業(yè)此時此刻為了生存，裁員、削減自己的團隊。但是疫情一旦結(jié)束之后，這些企業(yè)將面臨一個困境，就是人手比友商少，訂單也失去了，疫情結(jié)束企業(yè)反而倒下了。這是有可能發(fā)生的。

攜程當年就做了一個反周期的布局。在“非典”期間，攜程跟今天所有的旅游公司一樣，遭遇了重創(chuàng)，唯一能做的就是硬扛。所有的醫(yī)學專家都建議大家盡量待在家里，不要出門。可想而知，攜程的生意是一落千丈。但是梁建章當時并沒有把員工裁掉，而是說服了高管和一部分的員工跟他共渡難關(guān)。大家可能只拿60%的薪水，但是還是在一起，幾乎保住了所有員工，尤其是1000多人的呼叫中心。

很快疫情過去了，到了6月份，旅游市場迎來了報復(fù)性的增長，而攜程因為保存了自己的實力，在非典之后過得比友商更好，并在很短的時間就上市了，成為互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機之后第一家赴美上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。

華為也是如此。華為遭遇過很多次寒冬，2001年的通信行業(yè)寒冬非常寒冷，當時它賣掉了手里的安盛電器，從而獲取了一定的現(xiàn)金儲備，拿了一些錢在手上。2002年前后，寒冬還在繼續(xù)，華為卻用手上的錢在硅谷做了一些布局，收購了近20家小型的科技公司。其中，有一家公司使華為在長距離光傳輸技術(shù)上成為了行業(yè)第一。

當然，反周期的布局要取決于企業(yè)各自的情況。華為當時是正好有條件賣掉一個公司獲取了現(xiàn)金，從而做了這些布局，如果你不具備這個實力，不要輕易冒險。分享這個案例的目的在于告訴大家，先知先覺、多想一步、多走一步、多看一步，也是非常重要的。我們不僅要克服眼下的困難，還要思考疫情過去之后，我們可能會面臨什么。

案例十 社會責任

紅豆求變

今天，每個企業(yè)都是社會企業(yè)。我很感動的是，嘉賓大學有五季同學，每季同學、每個班群里每天都有公司在為抗戰(zhàn)疫情做貢獻。包括第三季永安行董事長孫繼勝，每天給大家通報疫情動態(tài)、聯(lián)系口罩廠商。第五季的朱曉霞，大年三十帶著全公司晚上吃泡面、加班，生產(chǎn)醫(yī)療檢測設(shè)備。所有的這些人的舉動都已經(jīng)超越了商業(yè)的范疇。他們在主動關(guān)懷、關(guān)心，踐行自己的社會責任。

紅豆在最近秀了一把自己的肌肉。我們知道擁抱變化是一件知易行難的事情，紅豆本來是生產(chǎn)服裝的，2月1日那天決定停止服裝生產(chǎn)，連夜開始協(xié)調(diào)生產(chǎn)線的改造，統(tǒng)籌面料的采購，緊急調(diào)動員工集結(jié)，開始生產(chǎn)醫(yī)用防護服。經(jīng)過一系列緊張有序、加班加點的拼搏，2月3號下午5點多，他們的第一條生產(chǎn)線就已經(jīng)下線了，這真的是超強的執(zhí)行力。

去年我在聯(lián)合國領(lǐng)“社會企業(yè)責任領(lǐng)袖獎”，演講時分享了幾個嘉賓大學學員的案例，他們是如何踐行自己企業(yè)社會責任的。VIPKID作為我們的第一期學員企業(yè)，用他們的線上授課將6000小時的課程給到很多地方，鄉(xiāng)村的小孩可以免費請到外教給他們一對一講課；科大訊飛用語音技術(shù)幫助很多殘疾人去糾正聽力，讓他們能夠正常的跟普通人去交流；萬達在丹寨地區(qū)做了一個小鎮(zhèn)，帶動了當?shù)?0個產(chǎn)業(yè)和50個子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

今天企業(yè)踐行社會責任，已經(jīng)不光是出人、出錢、出力這么簡單的事情了，他們做的，都代表了中國新商業(yè)企業(yè)，在人工智能、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等等能力的增強，可以在不同的層面去幫助社會上需要幫助的那些人，幫助了整個社會，推動整個社會的進步。

吳婷，嘉賓大學創(chuàng)辦人，商界“首席提問官”，全球CSR基金會可持續(xù)發(fā)展委員會聯(lián)合主席，中國人民大學創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，曾獲聯(lián)合國全球企業(yè)社會責任峰會·社會責任領(lǐng)袖獎，中國經(jīng)濟70年·優(yōu)秀企業(yè)家。

嘉賓大學深度服務(wù)于中國近300家上市公司/獨角獸/BAT的企業(yè)家管理者。線上，聯(lián)合全球知名企業(yè)與教授學者打造「案例酷」，為大眾提供商學院殿堂級案例。